任何组织面临的一个最基本的问题是，向管理层下放多少权力。这一决定受到企业边界的影响，即企业是否将其生产活动整合或外包。要理解这一点，请考虑汽车零部件制造商(供应商)和汽车制造商(最终的优质生产商)之间的经典供应商-生产商关系。如果各方垂直集成在一个公司，总部(HQ)可以集中关键的生产决策(例如，如何根据生产的特定车型调整输入)或将它们委托给供应商。相反，如果总部将汽车零件外包出去，并保持一定的交易距离，那么供应商将保留对所有生产决策的控制权，除非这些在合同中有充分规定(通常没有)。
迄今为止，经济学家在很大程度上忽视了一体化和授权之间的深度相互依赖。尽管一些学者强调了概念上的差异(Aghion和Tirole, 1997;Baker et al. 1999;哈特和Holmström 2010;勒格罗斯和纽曼，2015年)，企业组织经济学被分为两个理论筒仓，一方面着眼于企业边界，另一方面着眼于授权(吉本斯和罗伯茨2013年)。
基于“一维”组织模型的naïve方法可能期望委托和外包一起进行，因为通过委托在公司边界内进行分散决策和通过外包进行分散决策看起来类似策略。它们都将决策从组织的中心转移了出来。
然而，这种方法缺少的是相互关系在整合和委派之间。如果供应商在她自己的公司范围内，一个生产者只能决定是否委派或集中决策。如果供应商的能力有一些不确定性，集成提供了一个实物期权在组织设计方面:如果一个生产者非常有能力，他可以选择委托给一个综合供应商;如果他的能力较低，总部可以选择不委派。
如果生产者将生产外包出去，那么委托或集中的选择就不存在了。与科斯(1937)的经典观点相反，在企业边界内调整委派选择的能力意味着整合可以比外包更灵活。
所有权和权力的新理论
在最近的一篇论文(Alfaro et al. 2018)中，我们提出了一个关于相互依存的整合和委派选择的新兴理论，并提供了实证证据来研究组织设计的这些不同元素如何相互作用。
在Legros和Newman(2013, 2015)的框架基础上，我们首先开发了一个理论模型，该模型可以对公司的所有权结构和内部权力结构之间的关系提供清晰的预测。集成和委派的选择由下游总部做出，它使用来自多个供应商的输入来生产最终产品。不同的总部有不同的生产力水平(例如创业能力)，可以选择哪些投入要集成，哪些要外包，以及是否将决策委托给任何集成的供应商。输入(例如，汽车座椅)如果能适应最终产品(例如，汽车座椅应该为不同型号的奔驰量身定制)，则更有价值。一般的投入只依赖于供应商的生产方向，而适应性的投入则需要总部和供应商双方协调的、非收缩性的投资(例如，奔驰和汽车座椅供应商必须协调他们的生产决策，以完美地适合特定的型号)。供应商在企业利润中所占的份额很小，但承担投资的私人成本。如果事务是外包的，那么总部无法看到投资的全部过程，因此只有输入的通用版本是可行的。相反，如果供应商是集成的，总部可以行使权力，从供应商那里获得适应投资。
一体化的好处是(i)总部能够采购适合其特定生产需要的投入，而不是从外包供应商获得通用组件;还有(ii)有一个选项价值——如果供应商被证明是非常有能力的，她可以委托他人。换句话说，集成提供了某种供应保证，因为它至少保证了中等水平的输入价值。通过外包，低能力供应商提供低价值的通用投入。
集成的缺点是，为了成功地生产适应的组件，适应既会产生固定成本(集成的供应商)，也会产生协调成本(最终产品生产者和集成的供应商)。考虑到下游企业不会考虑供应商的成本，整合可能产生过高的成本，外包可能是首选。
我们的模型对委托和外包的驱动因素以及它们之间的关系做出了一些新颖的预测。首先，与naïve一维方法所建议的相反，委派和外包应该是消极的相关的。这一结果的逻辑很简单——鉴于整合总体上比外包生产率更高(但成本也更高)，只有最有价值的企业才会进行整合，因为它们可以将固定成本分摊到更多的生产单位上;更有价值的企业也从总部和每个供应商之间更好的激励协调中获益更多，因此倾向于将更多的权力下放给整合的供应商。我们模型的第二个预测背后也有类似的逻辑，即更重要投入的供应商应该不太可能被外包，如果整合，他们应该被给予更多自主权。最后，供应商的能力越不确定，整合的选项值越高，这意味着生产者应该更有可能整合生产力差异较大的投入部门的供应商。
从理论到数据
为了验证这一理论是否适用于现实，我们收集了一个非常丰富和原始的数据集，其中包含了来自许多行业和国家的数千家公司的集成和委派措施(使用世界管理调查用于去中心化措施，Alfaro等人2016年用于整合措施)。如Bloom et al.(2012)所述，授权是由总部在标准化生产决策集上授予工厂经理的权力来衡量的，而垂直整合是使用Fan和Lang(2000)的方法来衡量的，该方法将企业生产活动的信息与投入产出表相结合
这个理论似乎站得住脚。
平均而言，垂直整合程度越高的企业将更多决策权下放给工厂经理(见图1)。更重要投入的供应商(即IO系数越大的供应商)更有可能被整合。在一体化供应商中，IO系数越大的供应商报告的自主权就越大。最后，投入行业供应商能力的不确定性与整合的可能性正相关(见图2)，符合这些投入行业整合的期权价值更高的想法。这些实证发现是非常有力的——当我们包括不同的控制和固定效应，并使用不同的公司和国家样本时，它们仍然成立。
图1代表团和集成
图2整合概率与投入产业的风险
底线
组织是复杂的。自然，试图理解它们的学者们倾向于一次只考虑一个组织方面。尽管这种方法卓有成效，但它也有一些缺点。例如，由于忽略了企业边界与其内部权力结构之间的相互依赖，先前的研究忽略了整合的灵活性，而整合的灵活性来自于委派或集中生产决策的能力。我们的研究是了解组织设计中以前被单独考虑的元素如何在理论和实践中结合在一起的第一步。需要更多的理论和实证工作来理解各种组织选择(例如，授权和管理实践)之间的相互作用以及这些选择对企业绩效的影响。
参考文献
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Aghion, P，和J Tirole(1997)，“组织中的真实和正式权威”，政治经济学杂志105: 1127 - 1161。
Alfaro, L, P Antràs, D Chor和P Conconi(即将出版)，《全球价值链的内部化:一个企业层面的分析》，政治经济学杂志。
Alfaro, L, N Bloom, P Conconi, H Fadinger, P Legros, A Newman, R Sadun和J Van Reenen(2018)，”团结一致:严格的界限和授权，”CEPR讨论文件12923。
Alfaro, L, P Conconi, H Fadinger, A Newman(2016)，“价格决定垂直整合吗?”经济研究评论83: 1-35。
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Legros, P和A F Newman(2015)，“产业均衡中的整合、授权和管理”，mimeo。
尾注
这种方法已被用于许多关于企业边界的实证研究中(例如Acemoglu等人2009年，Alfaro等人2016年;Alfaro等人即将出版)。
