基于群体的激励是如何提高员工绩效的

我们知道，激励机制起作用，雇主付出多少就能得到多少。在一篇有影响力的论文中，Lazear(2000)——更多背景见Oyer和Shaw(2021)——展示了引入个性化激励是如何通过提高员工个人绩效和吸引更多有生产力的员工到公司来提高企业绩效的。然而，在某些情况下，个人绩效薪酬不能(或不应该)被采用。当生产需要相互依赖的工作时，个人绩效很少被观察到，即使可以观察到，实行个人绩效激励也有危及整体绩效的风险。相反，当一个员工的产出是对其他同事的投入时，基于团队的激励相对于个人激励更有优势。然而，问题在于，基于群体的激励可能会导致搭便车现象，即由于群体内部的激励打折扣，导致部分甚至大部分员工表现不佳。因此，以团体为基础的激励措施会增加团体的绩效吗?

迄今为止发表的大多数研究(限于少数论文)表明，当基于群体的激励被引入时，群体绩效会提高。例如，Knez和Simester(2001)展示了小型集团激励如何促进大陆航空公司在全国航班准时起飞的竞争中从最低排名跃至最高位置，Friebel等人(2017)发现烘焙连锁商店在集团(商店)激励下销售更多的产品。然而，有时生活更复杂。Hamilton et al.(2003)对一家服装厂进行了研究，发现生产和薪酬分组的变化对绩效的反应有相当大的差异:在引入激励措施之前，一些团队的平均绩效超过了最具生产力的团队成员的绩效，而其他团队的绩效低于最具生产力的团队成员。虽然不同团队之间的差异开始揭示绩效反应的差异，但研究对团队绩效的影响使我们无法理解员工个体努力的任何反应差异。

在我们的研究中(Frederiksen et al. 2022)，我们调查了在现代、复杂和相互依赖的生产过程中，引入基于群体的激励对单个工人绩效的影响。该公司的产品是重型土方机械，如自卸车，反铲装载机，挖掘机等，你可以在任何建筑工地看到。为了制造这样的机器，需要焊接、加工、油漆和组装2000到2500个部件，这意味着工厂的所有工人都在同一条生产线上工作。因此，一个工作者的输出是同一部门或下一个部门中另一个工作者的输入。由于这个原因，绩效薪酬制度(待遇)对部门一级和公司一级的绩效改善给予同等的奖励。

我们设置的两个特征打开了研究个体如何对基于群体的激励做出反应的大门。首先，该公司早在采用激励措施前几年就开始收集个人业绩。虽然他们多年来一直追踪汇总的个性化数据，但个性化绩效本身并没有被用于任何管理决策。其次，该公司有两个(相同的)工厂长期实行固定工资，只有一个工厂实行了集团绩效工资。这导致了一个方便的设置与治疗和控制地点，让我们有强大的信心的结果，引入基于团体的激励提高了19%的业绩!

绩效可以提高的结果，引入基于团体的激励证实了以前的发现。我们提出的新证据是关于这种业绩提升是如何发生的。我们发现，3/4的公司业绩增长是由于所谓的“激励效应”，即当引入基于群体的激励时，工人变得更有生产力，1/4是由于“选择效应”(即引入基于群体的绩效工资后，更有生产力的工人出现)。之所以会产生选择效应，是因为采用基于团队绩效的薪酬制度的新员工比离职的员工效率更高。即使有了基于群体的激励机制，高绩效员工也希望在绩效得到奖励的环境中工作。显然，搭便车对这些工人来说是次要问题。

一个员工是如何获得更高的绩效的呢?工人在完成任务时效率更高，他们可以更频繁地出现在工作中，然后他们可以贡献正常工作时间(被分配到一个高效的工作订单中)。我们的结果显示，2/3的业绩增长是由于效率的提高(工人更快地解决任务)，1/3是由于工人更频繁地出现在工作岗位上所带来的时间。

有些人的表现变化大，有些人的变化小吗?尽管基于群体的激励机制会引发搭便车的担忧，但成为群体的一员可能会产生影响。以团队表现为基础的员工自然不会容忍团队成员的逃避行为，从而导致同辈压力;团队成员(即使没有同伴压力)可能会感到某种内部压力(如内疚或羞耻)，如果他们没有在团队环境中交付。Kandel和Lazear(1992)明确指出了这些机制，当这些效应满足搭便车的担忧时，还不清楚哪一个会占主导地位。我们发现，这种积极的绩效效应源于(几乎)所有员工付出更多努力。因此，对于搭便车的担忧，或者一些员工(如高绩效员工)在引入基于团队的绩效薪酬后会懈怠，或者积极影响是由一组员工驱动的(如Hansen(1997)，只有低绩效员工作出反应)变得不重要。这可能是我们研究中最重要的结果。自从Alchian、Demsetz(1972)和Holmstrom(1982)(另见Bryan(2016))的研究以来，经济学家一直在关注搭便车现象。我们的结果与Kandel和Lazear(1992)讨论的机制一致，表明其他因素，如同伴压力和在群体环境中表现良好的内部动机，可以主导搭便车，导致在引入基于群体的激励后，个人的整体表现更高。

我们要解决的最后一个问题是，员工是否已经知道如何提高业绩，但在工资固定时却有所保留，还是在采用基于群体的激励机制时，他们是否有动力寻找更快或更聪明的工作方式?我们发现两者都有:前6个月业绩增长了13%，18个月后业绩增长了17%。因此，最初的绩效反应是强烈的，但随着时间的推移，员工的绩效持续改善。

事实上，我们有一个治疗和控制点，我们可以测量员工个人表现在引入基于团体的绩效薪酬前后，这让我们有机会展示个人对引入基于团体的激励的反应，并记录这种反应基本上是全公司的。当然，我们需要更多的研究来证实这一发现，但如果这是普遍正确的，这意味着公司应该毫不犹豫地在团队层面引入基于绩效的激励机制，以避免搭便车。用这位在设计和实施新的激励机制中发挥了重要作用的CFO的话说:“我认为(基于团队的激励机制)的最大优势在于有一个共同的目标。”他接着描述了一种清晰的转变，从员工和管理者之间相互联系的“我们与他们”的心态，转变为“同舟共济”、有共同期望和共同目标的感觉。也许这样的结果也可以在你的公司实现。

参考文献

阿尔钦，A A和H德姆塞茨(1972)，“生产、信息成本和经济组织”，美国经济评论62(5): 777 - 795。

布莱恩，K(2016)，”本特Holmström和公司的黑盒， VoxEU.org, 10月23日。

弗雷德里克森，A, D B S汉森和C F曼彻斯特(2022)，“基于群体的激励薪酬会导致更高的生产率吗?来自复杂和相互依赖的工业生产过程的证据”，IZA讨论文件。

Friebel, G, M Heinz, M Krueger和N Zubanov(2017)，“团队激励与绩效:来自零售链的证据”，美国经济评论107(8): 2168 - 2203。

Hamilton, B H, J A Nickerson和H Owan(2003)，“团队激励和员工异质性:团队对生产力和参与影响的实证分析”，政治经济学杂志111(3): 465 - 497。

Hansen, D G(1997)，“员工绩效与群体激励:一个案例研究”，《工业与劳动关系评论51: 37-49。

坎德尔，E和E P拉齐尔(1992)，“同伴压力和伙伴关系”，政治经济学杂志100(4): 801 - 817。

Knez, M和D Simester(2001)，“大陆航空公司的全公司激励和相互监督”，劳动经济学杂志19(4): 743 - 772。

拉齐尔，E P(2000)，“绩效薪酬与生产力”，美国经济评论90(5): 1346 - 1361。

Oyer, P和K Shaw (2021) "Edward Lazear:人事、政策和生产力， VoxEU.org, 1月9日。